Serinin bir önceki yazısında karar vericileri etkileyebilmek için
gerekli olan ilham verici bilgilere yani; hafıza
süreçlerine, algıya ve görme duyusunun çalışma prensiplerine odaklanmıştık. Bu yazımızda ise tasarımlara
başlamadan önce nasıl bir strateji belirlememiz gerektiğine yani; raporların sınıflandırılmasına, uygun içerik ve teknolojiye karar
verilebilmek için, cevaplarına ihtiyaç duyduğumuz sorulara odaklanıyor
olacağız.
Bir önceki yazıya göz atmak isterseniz şu
bağlantıyı kullanabilirsiniz:
İlk okul yıllarında elime geçen bir motivasyon
kitabında anlatılan bir enstantane hayatımın çeşitli dönemlerine yön vermeyi
başarmıştır. Özetle, iki arkadaş ormanda gezinirken uzaklardan bir aslan sesi duyarlar ve dikkatle
baktıklarında aslanın hızla onlara
yaklaştığını görürler. İçlerinden birisi hemen koşmaya başlarken diğeri ise ayakkabısının bağcıklarını bağlamak için eğilir ve
ayakkabıyı ayağından çıkmayacak şekilde sıkılaştırmaya çalışır. Hikâyede bunun
akıllıca bir davranış olduğu vurgulanmaktadır.
Tam da bu noktadaki hazırlığın ne kadar yerinde bir hazırlık olduğunu
dönem dönem sorgulamaktan kendimi alamamışımdır. Çünkü bir yandan malum kişinin
hızla yaklaşan aslana rağmen bağcıklarıyla meşgul
olup riske girdiğini düşünüyorum, bir yandan da hazırlık yapmayıp rastgele koşan kişinin takılıp düşebilme ihtimalinden
dolayı zaten riskte olduğunu
düşünüyorum. Tabi ki her şey bir yana hazırlık yapan kişinin de takılıp düşme ihtimali daima vardır. Madem
her zaman takılıp düşme ihtimali var, o halde neden hazırlık yapan daha makul
davranıyor olsun ki diye düşünüyor insan.
Hazırlık yapmayan kişinin daha yüksek düşme ihtimalini bir yana,
hazırlık yapanın daha az düşme
ihtimalini ve başta hazırlanmakla
feda ettiği zamanı bir yana koyarsak acaba kim daha fazla risk almış olur. Kara
vermek zor. Genelde böyle karışıklıklar yeterli bilgiyi bir arada
düşünmediğimizden kaynaklanır. Ben zamanında üzerinde biraz düşünmüştüm.
Paylaşayım.
Sadece ayakkabı bağlama hazırlığı ve
düşme ihtimali karar vermek için yeterli parametreler değildir. Yeni parametrelere
de göz atmak gerekir. Yeni parametreleri aslanın
uzaklığı ve tırmanılabilecek ağacın
yakınlığı olarak kabul edebiliriz. Aslanların istediklerinde ağaçlara
tırmanabileceklerini göz ardı ederek ilk başta şöyle bir sonuca varmak mümkün;
Bu yeni parametrelerin değeri arttıkça hazırlık yapılması da daha makul bir
davranış haline gelir.
Peki, bu durumda aslan çok uzaklarda ağaç
ise çok yakınlarda ise bağcıkları bağlamak, kıyafeti düzeltmek, jimnastik
hareketleri yapmak gibi hazırlıklar makul karşılanabilir mi? Tabi ki hayır. Eğer yakındaki ağaç gidilebilecek en iyi
ağaç ise bir an önce tırmanmakta fayda vardır. Çünkü aslan yaklaştıkça aksiliklerin artması ve aslana yem olma
ihmali artar.
Çıkarım yapmadan önce farklı bir konu üzerinde
de düşünelim istiyorum. Turistik geziler. Daha önce hiç gezmediğiniz bir yer
için ne gibi hazırlıklar yaparsınız? Sırt çantanızı alır yola koyulur kendinizi
sürprizlere açık mı bırakırsınız,
yoksa her an neler yapacağınızı planlayıp,
tam da hesapladığınız gibi bir
seyahat mi istersiniz?
Ben ikinci tarafa daha yakınım. Bazen her
şeyi en ince detayına kadar hesaplarım. Ama birinci tarafın hislerini değerli
buluyorum. O yüzden sürprizlere de açığım. Bu meseleyi, genel kalıpları kesine yakın ve alternatifli olarak planlayıp,
detayları esnek bırakarak çözdüm. Yani
büyük sürprizleri kontrolümde tutup, küçük sürprizlerden iyi olanlarını keyif
sebebi, kötü olanlarını da gelişme sebebi olarak görmeyi prensip haline
getirdim.
Her ne kadar son zamanlarda sayıları
azalsa da bazı firmalar iş zekâsı projelerinde hazırlık aşamasını ya vakit
kaybı olarak görüp direk atlıyor ya da yeterli özeni göstermeden geçiştiriyor.
Teknik becerileri ve tecrübeleri yetersiz olan yöneticiler yukarıda her iki
örnek durumda da karşı karşıya kaldığımız karmaşanın içerisinde kendilerini
buluyor ve bütçeyi gereğinden fazla kısarak hazırlık aşamasına yeterli özeni göstermiyor. Tabi bunun sonucu
olarak standardı olamayan kişilere
bağımlı projelerin, yoldaki sıkıntılardan yorgun düşmüş ekiplerin ve istediği kaliteyi bir türlü yakalayamayan karar vericilerin ortaya çıkması
kaçınılmaz oluyor.
Yukarıdaki ilk hikâyede aslana olan uzaklığı bütçe, kişileri projelerdeki geliştiriciler ve
ağaca olan yakınlığı başarıyla
tamamlanmış proje tanımı olarak yeniden ele alırsak, projelerde hazırlık
konusunda nasıl hareket edeceğimize karar verebiliriz.
Her iki örnek durumu ve gerçek dünyayı birleştirdiğimizde
şunu söylemek mümkün; Öncelikle bütçe
kısıdı baskı oluşturmayacak şekilde göz önünde bulundurulmalıdır. Sonra
gerekli ve yeterli en kaliteli proje
için en kısa yol seçilmelidir. Sonrasında ise bu yolda oluşabilecek
riskleri en aza indirmek için ne kadar
hazırlık yapılması gerektiğine karar verilmelidir. Gidilecek kilometre
taşları belli olan ancak küçük sürprizlerle (örneğin yeni bir teknolojik
gelişmenin projede kullanılması) yolculuğa renk katma esnekliğene sahip bir
proje yönetimi tercih edilmelidir.
Ekibin
eğitilmesi, plan yapma, strateji geliştirme ve POC(proof of concept) gibi konular hazırlık aşamasında değinilebilecek
konulardandır. Hazırlık aşaması proje
başlamadan önce ayrılan bir zaman olmayabilir. Özellikle bütçe baskısının
arttığı durumlarda “kervan yolda düzülür”
düsturuyla hazırlığın bir kısmı proje ile birlikte sürdürülebilir. Örneğin ekibin gelişimi proje süresine yedirilebilir. Ancak plan ve stratejinin işe başlamadan önce mutlaka özenle ve en azından genel
kalıplarıyla ortaya konması gerekir. Yine de yolda çeşitli stratejik değişiklikler yapılabilir. Bu değişiklikler çoğu zaman
işin doğası gereği zaten olur. Baştaki plana inancını yitirmesine rağmen sadık
kalmak isteyen yöneticilerle de karşılaşmak mümkün. Unutmamak gerekir ki elbette
yanlış hesap Bağdat’tan da olsa döner.
Yani yeterli esnekliğe sahip olunmadığında şartlar projeyi başladığı noktaya
sürükleyebilir.
Rapor tasarımlarına başlamadan önce de
belli miktarda hazırlık yapmak proje
bütünün kalitesi ve istenen etkinin
uyandırılması açısından kesinlikle çok önemlidir. Proje yönetimi teknikleri
veya çevik süreç metodolojileri bir yana, raporlama projelerine özel stratejiler
kurmayı kolaylaştıracak bir yol haritası oluşmuş değildir. Ancak tecrübelerimizden
yola çıkarak bir araya getirdiğimiz aşağıdaki sorulara cevap verdiğimizde, aynı
zamanda bir harita da hazırlamış
oluruz. Bu soruların cevapları konusunda netlik arttıkça raporlama projelerine hazır
olma yüzdesi de artacaktır.
Hangi alana ait bilgiyi sunacağız?
Elimizde satış, finans, pazarlama, teslimat, üretim, insan kaynakları, teknik
destek, tedarik zinciri, sistem sağlık durumu, hizmetler, teslimat vs. gibi
birçok alana ait bilgiler bulunabilir. Hangi bilgileri ve ne kadarını raporlamak
istiyoruz? Hangilerinin katma değeri yüksek ve gerçekleştirilmesi daha kolay? Vereceğimiz
kararla başlangıç kapsamını doğru belirleyebilir
en az eforla en yüksek memnuniyeti elde
edebiliriz.
Raporları kimlere sunacağız?
Raporları tüm dünya, şirketler
gurubu, şirket geneli, bölüm seviyesinde veya bireysel seviyede paylaşmamız
gerekebilir. Seviyeye uygun içeriğin seçilmesi ilgiyi ve bilgi güvenliğini
arttıran önemli bir unsurdur.
Sunumu hangi amaçla yapıyoruz?
Sunumlarımız genel olarak
stratejik, analitik ve operasyonel amaçlarla yapılmaktadır.
Raporlardan bazen bir
pazarlama
stratejisi belirlenir, bazen
düşük
bir satışın nedeni aranır bazen de bir
dolandırıcılık
tespit edilerek müdahale kararı alınır.
Stratejik
raporlarda sayısal ağırlıklı durum
bilgileri ve üst düzey bilgiler bulunurken, analitik raporlarda farklı bakış açılarında ve farklı seviyelerde
detay bilgiye, çok çeşitli karşılaştırmalara
ve daha geniş tarihsel yelpazeye erişilebilir.
Operasyonel raporlar ise daha çok anlık verileri,
kritik durumlarda aksiyon alacak şekilde
görüntüleme karakteristiğine sahiptir.
Çoğu zaman
başlangıçta amaç belirlenmediği için raporlar zamanla mutasyona uğrar. Bir
seviyeden sonra rapor kullanıcıları raporu niçin açtıklarını bile hatırlayamaz
hale gelebilir veya raporun sadece belli
bir kısmında çalışarak ihtiyaç fazlası kısımlar yüzünden gereksiz yere kaynakları tüketebilirler.
Raporda ne tür veriler kullanacağız?
Sayısal ağırlıklı mı yoksa metin ağırlıklı
mı veriler sunacağız?
Sayısal ağırlık
veriler sunarken daha çok karşılaştırmalı
sonuçları tercih etmemiz ana fikri daha rahat ulaştırmamızı sağlayacaktır.
Örneğin, satışların
içinde bulunduğumuz dönemdeki değeriyle
birlikte bir önceki yılda aynı dönemdeki
değeri, mevcut performans değeriyle birlikte performans hedefini ve hedefe olan yakınlığı, üretim miktarıyla
birlikte ortalama üretim ve endüstri standardı gibi görece karşılaştırmayı
kolaylaştırıcı sayıları bir arada sunmak kullanıcılar üzerinde daha fazla etki uyandıracaktır.
Metin ağırlık
verilerde ise amaca uygun bir görselin kullanılması anlatılmak istenin kolayca kavranmasını
sağlayacaktır.
Örneğin zamana bağlı
bir takım görevlerin veya arıza yapan cihazların durumlarını liste şeklinde değil de bir takvimde sunmak ilgiyi ve kavrama
yüzdesini bir miktar daha artıracaktır.
Ne tür görselleri tercih edeceğiz?
Rapor kullanıcıları
raporlar arasında gezinirken belli
alışkanlıklar edinebilmeli ve bu alışkanlıklar çerçevesinde umdukları görselliklerle karşılaşabilmelidirler.
Grafik, tablo, metin, resim, harita, ikon
vs. gibi görsellikler kullanıcıların umdukları yerde karşılarına
çıkabilmeli ve kullanıcılar o anda gördükleri veriyi en iyi tarif edecek tasarımla karşılaşabilmelidirler. Yani görsellikler rastgele değil belli bir mantıkta ve genel senaryoya uygun
olarak kullanılmalıdır.
Veri hangi sıklıkla güncelleniyor?
Verileri aylık, haftalık, günlük, saatlik ve hatta
gerçek zamanlı olarak sunmak gerekebilir. Güncelleme sıklığına uygun alt
yapının oluşturulması kullanılabilecek raporlama araçlarının da
değiştirilmesine sebep olabilir.
Kullanıcıların raporlarla etkileşimi nasıl olacak?
Raporlar statik mi olacak yoksa çeşitli
yöntemlerle raporu detaylandırmak,
filtrelemek veya farklı bir rapora geçiş yapmak mümkün mü olacak? Belki
rapordaki verilerin veya raporun kendisinin kullanıcı tarafından
değiştirilerek sonuçların düzenlenmesini
isteyebilirsiniz. Belki raporları bir
web sayfasına gömmek, belki kullanıcıların maillerine istedikleri formatta göndermek, belki de bir mobile cihaz uygulamasıyla kullanıma
sunmak isteyebilirsiniz. Bunlar hangi raporlama aracını tercih edeceğinizi belirleyecek
isteklerdendir.
Raporları kimler tasarlayacak?
Rapor
geliştiricilerinin teknik yeterliliğine
uygun raporlama araçlarının tercih edilmesi, raporlama projelerinin
başarıyla sonuçlanması için kritik bir adımdır.
Bununla birlikte rapor
tasarımlarını yapacak kişilerin teknik yeterlilikleri kadar veriye hâkimiyeti de bir hayli
önemlidir. Amaca uygun tasarım için verinin anlamına vakıf olmak veya bu konuda
gerekli desteği ihtiyaç halinde
alabilmek mümkün ve kolay olmalıdır.
Hangi raporlama aracı kullanılmalıdır?
Yukarıdaki
soruların cevapları verdikten sonra hangi aracın kullanılacağına karar vermek
oldukça kolaylaşacaktır. Burada önemli olan nokta şudur; her bir aracın kendine
has avantajı ve dezavantajı vardır. Bazısı kolay
tasarım yapmaya müsaitken yeterince esnek değildir. Bazısı ise uzmanlık
gerektirecek kadar karmaşıktır fakat
hemen hemen istenilen her tasarımı yapmak mümkün olur. Projelerde birden fazla raporlama aracı tercih
edilebilir ve gerektiği yerde avantajından faydalanılabilir.
Microsoft odaklı düşündüğümüzde
özetle, SQL Server Reporting Services
ile esnek, Performance Point ile
analitik, Excel Pivot Table ile
kullanıcılara raporu geliştirme özgürlüğü tanıyan, Power BI (Power View, Power Map, Q&A) ile pratik, sinematik,
sunum odaklı ve interaktif raporlama yapabilmek mümkündür.
Self-Service BI
kapsamında duyurulan Power BI ürünü hakkındaki bilgilere şu linkten bir göz
atabilirsiniz:
Bu kişiler raporun yüksek
hızda ve kalitede çıkması için
gereken altyapıyı hazırlayabilir, memnuniyet oluşturabilecek raporlar
sayesinde karar vericilerin projeye olan
inancını arttırarak ekip içinde ve karar vericilerde motivasyon oluşturabilirler.
Böylece hem ekip hem de yöneticiler kendilerini daha fazla
güvende hisseder, risk almaktan çekinmez
ve farklı bakış açıları oluşturarak projeye yüksek değer katabilirler.
Raporları kimler test edip onaylayacak?
Rapor tasarlama
aşaması ne kadar önemli ise raporların test edilmesi ve onaylanması aşaması da
bir o kadar önemlidir. Raporları test eden kişilerin iş biriminden olması ve ortalığı yangın yerine çevirmeyecek kadar teknik olarak eğitilmesi gerekir.
Her şeyden önce başarılı rapor tanımı ve ortak bir dilin oluşması için gerekli
çaba sarf edilmelidir. Test eden kişiler ve geliştiriciler arasında belirli çalışma prensipleri oturtulmalı, Scrum
gibi çevik metodolojiler kullanılarak, istenen müdahaleler karara bağlanmış önem sırasıyla yapılmalıdır.
Raporlama projeleri
boyunca bir şekilde cevap vermek zorunda
olduğumuz bu sorular üzerinde proje başlamadan önce düşünebilirsek, proje başarısını ve tasarımların etkisini arttırabilecek stratejiler geliştirebiliriz.
Bu yazımızda
tasarıma geçmeden önceki son adımı da atmış olduk. Önemli bir takım sorulara ve
muhtemel cevaplarına odaklandık. Rapor
ihtiyaçlarını kategorize ettik ve teknoloji
seçimini etkileyecek noktalara değindik. Serinin devamında iyi bir tasarım
için bilinmesi gereken “veri-mürekkep
oranı” yaklaşımına ve raporların kullanılabilirliğinin
arttırılmasını sağlayan ipuçlarına odaklanacağız.
Faydalı olması
dileğiyle…
"Serinin çoğu yerinde fikirlerinden
faydalandığım Stephen Few'e teşekkürlerimi sunuyorum."
